Una sucesión planeada garantiza que se mantenga la filosofía de la organización.

POR: PORTAFOLIO
MAYO 10 DE 2019 – 08:45 P.M.

Lo ideal es que desde el comienzo las empresas construyan el propósito para las cuales fueron creadas. Este se transmitirá de generación en generación.

Un alto porcentaje, 67%, de las grandes y medianas empresas familiares de Colombia enfrenta hoy uno de los momentos más decisivos y de mayores riesgos para su continuidad: la sucesión ejecutiva. La edad promedio de sus fundadores oscila entre los 60 y 80 años.

Buena parte de ellos se resiste a soltar el poder, porque no cuenta con un proyecto de vida fuera de la compañía, no siempre se trabaja en el propósito que se tiene como familia empresaria para darle continuidad al negocio, lo que deriva en conflictos societarios que regularmente llevan a la venta o disolución de la organización.

Esta es una realidad evidenciada en el más reciente estudio de LSO.School, en el cual se contrastaron las investigaciones de su equipo docente a lo largo de los últimos 20 años con el análisis de las problemáticas de 180 grupos empresariales de la región.

Este informe coincide con cifras reveladas el año pasado por la firma internacional PricewaterhouseCoopers (PwC), la cual preguntó a 2.400 empresarios de familia de 40 países, si tenían un plan de sucesión discutido y documentado, donde sólo el 16 por ciento de los consultados respondió afirmativamente. Según PwC, el 32 por ciento de las empresas familiares no quiere entregar el control a la siguiente generación y es muy poco el tiempo que le dedican a la construcción de un legado que les permita permanecer en el tiempo. 

Si bien las cifras muestran que las sociedades de familia tienen mayores dificultades para sobrevivir en el mercado, esto no excluye a las organizaciones no familiares. Todas, por igual, tienen como reto velar por que el legado del fundador perdure con el tiempo.

Con base en el estudio mencionado, el legado de una empresa es el conjunto de aspectos económicos, culturales y emocionales que los fundadores transmiten a las siguientes generaciones.

Estos puntos de vista no solo impactan a las generaciones futuras, también a las presentes porque en la medida en que no se trabajen de manera constante, la imagen de la empresa puede afectarse y con ello destruirse su filosofía, como les ha sucedido a importantes grupos empresariales del mundo.

Para Juanita Liévano, especialista en gerencia del servicio y consultora de L&M Consulting Group, no es usual que las empresas familiares trabajen en dejar un legado.

“En los 10 años que llevo trabajando con familias empresarias, el común denominador es que este es un tema no llega a la mente de sus fundadores. Consideran que eso va a pasar como por arte de magia”, dice.

Agrega que los fundadores que ya están entrando a su tercera etapa de negocios, empiezan a pensar en el legado, pero usualmente no lo hacen cuando los hijos están chicos.

“Creen que aún no es el tiempo y luego cuando lo quieren hacer, puede que los hijos ya no tengan interés. Por eso nos encontramos con tantas familias que piensan que su negocio hay que venderlo porque no tienen a quién entregárselo. Un negocio tiene legado si tiene propósito, y tiene propósito cuando hace bien a la sociedad, cuando transforma a las personas y hace bien a la humanidad en cualquier aspecto”, advierte.

LA MEJOR MANERA DE TRABAJAR

Liévano dice que lo explicaría “a través de nuestro inspirador, Simon Sinek, que habla del círculo dorado y nos cambia la manera de pensar, pues habla de empezar con el para qué, de nuestro negocio, de nuestra familia empresaria y del rol que cumplimos en la sociedad. Luego pasamos a preocuparnos por el cómo, es decir cómo lo vamos a hacer y de qué manera queremos trascender. Y, finalmente, está el qué, sobre el producto o servicio con el cual estamos llegando a esa comunidad, a esos clientes”. En últimas, insiste Juanita Liévano, la manera de dejar un legado es tener un negocio que transforme vidas y deje huella en la comunidad. 

EN QUÉ MOMENTO EMPEZAR

Lo ideal es que el legado empiece a configurarse desde el propósito. Una compañía debe ocuparse desde el inicio por la contribución que trascenderá con ese legado desde los accionistas, hacia todos los stakeholders (accionistas), especialmente a los colaboradores y a la familia que pone sus ganas, dedicación y tiempo para que la compañía prospere y salga adelante.

Como conclusión, es importante pensar en la realidad de hoy, qué están pasando con los centennials, esta generación de los más jovencitos; qué está pasando con los millennials que ya están en posiciones directivas en muchas organizaciones. La realidad es que para las personas de estas nuevas generaciones lo más importante es el propósito, les interesa qué van a transformar, consideran que nunca es tarde para empezar. Así que es necesario empezar a trabajar en el legado, si aún no se ha hecho. 

LA SUCESIÓN

Para José Bernardo Betancourt, investigador y consultor en las áreas de gobierno corporativo, sucesión y patrimonio de la firma L&M Consulting Group, en términos generales las empresas no planean con el suficiente tiempo el proceso de sucesión, que puede ser sólo de la dirección ejecutiva o, de manera conjunta, con la propiedad.

Para Betancourt, “una de las dificultades más recurrentes al iniciar la sucesión de la dirección, es la elección del sucesor porque son muchos los aspectos a considerar y sus implicaciones, dado que no sólo debe garantizar una adecuada gestión de la empresa, sino también trasmitir un mensaje de tranquilidad y confianza a los accionistas y al mercado”.

En cuanto a la sucesión de la propiedad, el experto se refiere al fenómeno denominado propiedad sicológica, en el cual los fundadores intuyen que sus sucesores van a ser sus hijos, pero como no los involucran en el negocio a tiempo, éstos pierden el interés y ven la empresa sólo como un recurso económico del cual pueden disponer fácilmente, perdiendo de vista la riqueza histórica, cultural, los valores y principios con que se desarrolló el negocio, que es en síntesis el legado.

“Para evitar este escenario de frustración, se recomienda trabajar en conjunto una visión colectiva entre los actuales y los potenciales accionistas, para que de esta forma se genere un vínculo fuerte con la empresa, que redunde en compromiso y apoyo con las decisiones estratégicas y la continuidad del negocio. Hay que recordar que la empresa tiene impacto no solo en los accionistas, sino también en la sociedad, los trabajadores y sus familias”, sostiene.

EL MEJOR RELEVO

María Cecilia Otoya, economista, master en administración y docente de diferentes universidades, la Junta Directiva juega un papel importante en la sucesión porque es la encargada de diseñar el plan, de hacer la selección y de contribuir a que el elegido comprenda y le de continuidad a la cultura empresarial impartida por su predecesor.

“Los estudios del grupo de investigación de LSO.School, enfatizan en que un buen proceso de sucesión directiva debe contemplar aspectos como: los valores de la familia, la etapa o ciclo de vida en que se encuentra la organización ya que no se requiere el mismo perfil para una empresa en crecimiento, que para una en estado de maduración o incluso en etapa de crisis”, plantea.

Destaca otras consideraciones como la tipología del fundador, ya que el apego puede dificultar este proceso, mientras que un actitud flexible puede facilitarlo.

En general, los investigadores recomiendan a las empresas que inician el proceso de sucesión ejecutiva considerar otros aspectos como: la etapa de la vida en la que se encuentra el sucesor y el predecesor, dado que pueden presentarse conflictos y para cada caso es posible diseñar una estrategia puntual.

También es importante validar que el predecesor tenga un proyecto de vida para el momento del retiro, que no sienta que deja su vida en la empresa, para lo cual es necesario que desde mucho tiempo antes se incorporen actividades distintas al día a día empresarial.

Incluso, se debe contemplar un plan económico para el fundador que garantice sus ingresos futuros y algunos beneficios que debe mantener como el club, el conductor o los viajes.

Otro aspecto clave es identificar personas que puedan estar en contra del relevo para generar estrategias de comunicación adecuadas que neutralice a lo que se conoce como los “conspiradores de la sucesión” y que pueden ser clientes, empleados, proveedores, o incluso familiares del fundador.

 Finalmente, hay que diseñar el perfil de quien llega, considerando el conocimiento del negocio y las habilidades directivas que impulsen la empresa y las buenas relaciones con los stakeholders.

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